6月22日，在纲川社长担任东芝新一任领导之后，围绕就任感想、今后工作强化的重点、对员工的期望接受了专访。

社长就任感言

危机之际率领整个集团，深感责任重大。

>> 在被正式邀约担任社长时，您有什么感想？

在危机之际率领东芝集团，我感觉到责任重大。我确实担心过自己是否可以胜任，感到担子很重。回想一下在(TMSC)时也是，历代社长均是技术理科出身，而我却是文科生，技术是发展的关键，我担心过自己能否在技术层面上做出正确的判断。这次心情也一样，我也会问自己只做过医疗设备事业的我是否可以担任集团社长，某种意义上可以说这种心情很相似。

>> 听说您的很多决策是让(TMSC)能跻身为国际市场上的有力企业的一大因素。那么这个秘诀究竟是什么？

这个有些夸大其词，原本(TMSC)已是相当国际化的企业，是各位前辈们辛苦建立起来的。当然还有众多客户的大力支持。公司在海外有8家销售分公司，4家研发基地，合作客户遍布120~130个国家，非常重视与代理商之间的信任关系。我以前常说“我们的工资都是代理商各位努力的结果”。因此我一直认为这不是我担任社长这4年取得的成功。

>> 在就任的记者见面会上，您说过“希望找回公司以前拥有的自由与活力，重新构建一个畅所欲言的环境”。但另一方面多数员工有意见指出，在防止事件再次发生以及公司风气改革方面，“并未感觉到有所改变”、“公司风气改革不知道要改变什么”。那么您认为如何才能打造出“新生东芝”的感觉？

本次就任CEO，CEO是Chief Executive Officer的缩写，但我本人不是善于执行的人，我认为自己是“Chief Excitement Officer。点燃每个人心中的小火苗，让他们挥洒激情，努力打造出一个自由、活力四射的公司环境。

公司风气改革需要经过一定的时间，我起先一直因为忙于上一年度的决算，还有解除特设注意市场股票指定等事情，因此还没有时间去感觉东芝是否在变化。但是我认为东芝原本就是一家好公司，在企业风气、企业文化方面甚至比其他公司还好。我们去年下半年施行新体制，正在创造出一个自由、活力的环境，按照这个方向发展，我相信将会加速朝向好的一面迈进。

制定计划时，就需要确定预算目标。此时重要的当然是全力控制预算，若大家竭尽全力，仍无法做到时，那么领导就要鼓励大家“这次不行没有办法，下一次努力吧”。这样日积月累下来，我不知道这个是不是企业氛围，但即使数字未达成目标，但各位却为了达成目标而不懈努力，这样的精神面貌、行为活动其实就是改变。

>> 只是社长代表整个公司，是不是不得不看数字说话。

以前有个说法：如果有100分的实力，那么如果目标是做到130分，那么最后就能达到110分的成绩。但如果一开始目标设定成110，那么实际可能只能达到102。因此为了发展，就不得不说要达到130分。但是不可能做到的就是不可能。当然从长远角度考虑我们必须发展壮大。考虑到产品力、市场、以往业绩等等，如果真的是100分应有的姿态，那么真实目标也可设成100。管理层需要有看透其本质，建立目标的能力。

>> 也就是并非离地“飞跃”，而是需适当延伸“伸展”。

是的。另一方面大市场发生变化时，在前进过程中也可改变目标。在发生日本大地震这样较大变化时，就需重新设置合理的目标。

>> 您说过“不单是管理层，全体员工都要具备危机意识”。您认为危机意识还不够吗？

截至目前日本有30家公司被指定成特设注意市场股票。正处于指定状态的有5家，其他25家中大概一半以上均已退市。从这个事实角度出发，我认为必须具备危机意识，全力推进东芝重生工作。

>> 您还说过“拉近现场与管理之间的距离、管理团队与员工之间的距离”。具体您的想法是什么？

30分钟就可以，去到大家那里，敞开心扉与大家对话。不提前准备发言稿，也无需准备、报备，我想自由对话。这样做不一定会让距离拉近，但是倾听他们的心声、理解他们的辛苦是我最初的目的。我也会说自己的想法，我认为倾听现场工作和大家的不易也是一项重要的工作。

东芝需强化工作重点

打造“制造●技术出色的东芝”、一个具有强大自信的公司

>> 您怎么看待东芝的优点和缺点？

今后我想推进“客户至上”、“解决问题型行为”和“制造●技术东芝”三大方面工作。首先“客户至上”方面，目前虽然是以公司内部为重，但是，如果公司内部重要会议与和客户的约定时间上有冲突，那么我会毫不犹豫优先客户。公司内部会议可让代理出席参加。只有从领导层彻底改变，才会传递给大家。大家都知道客户至上、客户优先。重要的是如何去具体执行。

“解决问题型行为”方面，就是工作上存在问题，与大家一起商量对策，征得大家同意后，再执行、跟进。同时还需划分优先级，比如都从简单的问题开始，那么就会留下较难的问题。

另外在做周报时，目前最多的可能是日记类型的，如果可以变成问题跟进类型报告就更好了，例如存在问题，对此跟进汇报“进展顺利”、“存在难度。正在解决”，一目了然。

>> 您对“制造●技术东芝”有什么看法？

制造与技术力是我们的起点。如果成功实现品质、成本等目标，我相信东芝必将重新腾飞。东芝集团拥有优良的技术能力，但在如何将这些在业务上灵活展开还有所欠缺。RECAIUS、氢能业务、充电电池SCiB等等，均是有助于解决社会问题的，我们已迈出一大步。

我从银行方面听说的，决定给创业公司融资时，首先看他们的技术，并不是“因为这个很棒就给融资”，而是要预测这个行业在5年后、10年后会变成什么样子，该项技术是否符合未来的需求，再来决定是否给融资。根据未来的需求构想与现有的技术，我们总是在勉强地考虑它的作用、是否可以使用，这个顺序是不是反了呢。勉强打造出商业模式，会过于乐观地描绘出美好的前景。

另一方面对于解决未来问题的优秀研发人员，我想说即使多年没有成果，我们也会等待。我想改善东芝的财务体系。10年后便会开出更美的花朵。

东芝集团的目标

解决社会问题是我们的使命

>> 今后东芝将加强公司的自主自律管理。作为社长您发挥着什么样的作用？

我一点不想突出自己的个人色彩，不想在名片上粘贴任何标识，也不想创造新的标语。我非常喜欢“为了人类和地球的明天。”，也很喜欢“leading Innovation”，大家保持目前的状态继续工作即可。作为公司社长，我的职责首先是加强财务基础，实现三大事业的发展。

然后与大家商量、决定如何顺应时代变化业务组合。公司经营管理无法详细说明。但会检查问题解决的速度、整体方策的最高优先级。当各公司存在问题时，资源有限，无法将所有集合起来一并解决，应采用优先顺序进行处理。公司交给我，但我的立场是大方向上给出指导，企业责任由我来承担。

>> 今后东芝的发展方向是什么？

我们公司内部大家都使用“解决方案”这个词。只是使用“解决方案”这个词语，会让人感到放心，但是希望牢记我们的使命是通过自己的产品、服务，解决社会问题。

每一位员工都竭尽全力在努力。现在“快告诉我们朝向哪个方向努力，那么我们就会更加努力”，因此我希望以我为首的管理层能够持久稳固。

每个人被赋予的使命都不同，但就像整个流程的齿轮一样，必定紧紧相连。

东芝集团19万员工凝聚一体，每个人拿出百分之十的努力，与大家携手并进，就会形成一股强大的力量。我们为现在从事的工作感到自豪，自信前行，希望持续发挥出自己的力量。

员工凝为一体，每个人拿出百分之十的努力，与大家携手并进，就会形成一股强大的力量。

(右上) 前往印度尼西亚首次国外出差　(左上图) 新入员工培训，最右边为本人　(左下) 驻荷兰时期，与女儿一起合照